Die strategische Grundsatzfrage
Wenn eine Position frei wird, stehen Unternehmen vor einer fundamentalen Entscheidung: Besetzen wir intern – durch Beförderung, Versetzung oder Umschulung – oder stellen wir extern ein? Beide Wege haben Vor- und Nachteile, doch die wirtschaftlichen Unterschiede werden häufig unterschätzt.
Studien zeigen: Interne Besetzungen kosten im Durchschnitt 30 bis 60 Prozent weniger als externe Einstellungen (Branchenschätzung) und liefern dabei oft bessere Ergebnisse. Dennoch besetzen viele Unternehmen den Großteil ihrer Positionen extern – manchmal aus guten Gründen, oft aber aus Gewohnheit oder mangelnder interner Infrastruktur.
Dieser Artikel vergleicht beide Ansätze mit konkreten Zahlen und hilft Ihnen, die wirtschaftlich beste Entscheidung für jede Situation zu treffen.
Die vollständigen Kosten im Vergleich
Direkte Recruiting-Kosten
| Kostenfaktor | Interne Besetzung | Externe Einstellung |
|---|---|---|
| Stellenanzeigen (Jobbörsen) | 0 € | 800 – 3.000 € |
| Active Sourcing / Personalberatung | 0 € | 5.000 – 25.000 € |
| Screening & Auswahlprozess | 500 – 1.500 € | 2.000 – 5.000 € |
| Interviews (Zeitaufwand) | 800 – 2.000 € | 3.000 – 8.000 € |
| Assessment / Eignungsdiagnostik | 0 – 1.500 € | 1.500 – 4.000 € |
| Vertragsverhandlung & Onboarding-Admin | 300 – 800 € | 1.000 – 3.000 € |
| Summe direkte Kosten | 1.600 – 5.800 € | 13.300 – 48.000 € |
Indirekte Kosten und Investitionen
| Kostenfaktor | Interne Besetzung | Externe Einstellung |
|---|---|---|
| Einarbeitungszeit (Produktivitätsverlust) | 1 – 3 Monate | 3 – 8 Monate |
| Onboarding-Programm | Minimal (kennt Unternehmen) | 3.000 – 8.000 € |
| Schulung / Weiterbildung | 2.000 – 10.000 € | 1.000 – 3.000 € |
| Risiko der Fehlbesetzung | 5 – 15 % | 15 – 30 % |
| Nachbesetzung der vorherigen Position | 3.000 – 15.000 € | 0 € |
| Kulturelle Integration | Minimal | 2 – 6 Monate Anpassung |
| Gehaltsanpassung / Prämie | 8 – 15 % Erhöhung | Marktgehalt (oft +10–20 % vs. intern) |
Gesamtkostenvergleich: Ein konkretes Beispiel
Position: Teamleiter Marketing, Jahresgehalt 72.000 Euro
| Kostenkategorie | Intern (Beförderung) | Extern (Neueinstellung) |
|---|---|---|
| Recruiting-Kosten | 1.200 € | 18.000 € |
| Gehaltsanpassung (vs. Vorgänger) | +7.200 €/Jahr (+10 %) | +14.400 €/Jahr (+20 %) |
| Einarbeitungs-Produktivitätsverlust | 6.000 € (2 Mon. × 50 %) | 24.000 € (6 Mon. × 50 %) |
| Schulung / Leadership-Training | 5.000 € | 1.500 € |
| Onboarding | 500 € | 4.000 € |
| Nachbesetzung vorherige Position | 8.000 € | 0 € |
| Kosten im ersten Jahr | 27.900 € | 61.900 € |
| Differenz | – | +34.000 € (+122 %) |
Selbst wenn man die Nachbesetzung der frei werdenden Position einrechnet, ist die interne Besetzung in diesem Beispiel um 34.000 Euro günstiger.
Time-to-Productivity: Der versteckte Kostenfaktor
Der größte wirtschaftliche Unterschied liegt in der Time-to-Productivity – der Zeit, bis ein Mitarbeiter volle Leistung erbringt:
| Zeitraum | Interne Besetzung (Produktivität) | Externe Einstellung (Produktivität) |
|---|---|---|
| Monat 1 | 70 % | 25 % |
| Monat 2 | 85 % | 40 % |
| Monat 3 | 95 % | 55 % |
| Monat 4 | 100 % | 65 % |
| Monat 5 | 100 % | 75 % |
| Monat 6 | 100 % | 85 % |
| Monat 7–8 | 100 % | 90 % |
| Monat 9–12 | 100 % | 95–100 % |
Kumulierter Produktivitätsverlust (bei einem Mitarbeiter mit 6.000 €/Monat Wertschöpfung):
| Berechnung | Intern | Extern |
|---|---|---|
| Produktivitätsverlust Monat 1–3 | 9.000 € | 33.000 € |
| Produktivitätsverlust Monat 4–6 | 0 € | 13.500 € |
| Produktivitätsverlust Monat 7–12 | 0 € | 4.500 € |
| Gesamter Produktivitätsverlust | 9.000 € | 51.000 € |
Die Differenz von 42.000 Euro wird in den meisten ROI-Berechnungen komplett ignoriert – dabei ist sie oft der größte Einzelfaktor.
Performance-Vergleich: Wer liefert bessere Ergebnisse?
Studienbasierte Erkenntnisse
Die Forschung zeigt ein differenziertes Bild:
| Kennzahl | Interne Besetzungen | Externe Einstellungen | |
|---|---|---|---|
| Performance-Rating nach 1 Jahr | 3,8 / 5,0 | 3,3 / 5,0 | |
| Performance-Rating nach 2 Jahren | 3,9 / 5,0 | 3,7 / 5,0 | |
| Wahrscheinlichkeit einer Beförderung (2 J.) | 25 % | 18 % | |
| Freiwillige Kündigung (2 Jahre) | 12 % | 22 % | |
| Unfreiwillige Trennung (2 Jahre) | 4 % | 10 % | |
| Gehaltskosten (gleiche Rolle) | Basis | +15 bis +20 % |
Zentrale Erkenntnis: Interne Kandidaten zeigen im Durchschnitt bessere Performance bei niedrigeren Kosten und geringerer Fluktuation. Externe Einstellungen holen erst nach 1–2 Jahren auf.
Wann externe Einstellungen besser performen
Es gibt klare Situationen, in denen externe Kandidaten die bessere Wahl sind:
| Situation | Warum extern besser ist |
|---|---|
| Neue Kompetenzen aufbauen (z. B. KI, Data Science) | Intern nicht vorhanden, Umschulung dauert zu lange [3] |
| Kulturwandel einleiten | Frische Perspektiven und andere Arbeitsweisen nötig |
| Schnelles Skalieren (> 30 % Wachstum) | Interne Pipeline reicht nicht aus |
| Spezialisierte Führungsrollen | Top-externe Manager bringen bewährte Methoden mit |
| Stagnation im Team | Neue Impulse von außen brechen eingefahrene Muster |
Die Retention-Dimension
Was passiert, wenn Sie nicht intern befördern?
Die Kosten der Nicht-Beförderung werden selten berechnet:
| Szenario | Wahrscheinlichkeit | Kosten |
|---|---|---|
| Übergangener Mitarbeiter bleibt, ist aber demotiviert | 35 % | Produktivitätsverlust: 15–25 % für 6–12 Monate |
| Übergangener Mitarbeiter kündigt innerhalb von 12 Monaten | 40 % | Ersatzkosten: 15.000 – 30.000 € |
| Übergangener Mitarbeiter bleibt und akzeptiert | 25 % | Kein direkter Kostenfaktor |
Rechenbeispiel: Sie besetzen eine Teamleiter-Position extern statt intern. Der übergangene Senior-Mitarbeiter (Gehalt: 62.000 €) kündigt nach 6 Monaten.
| Kostenfaktor | Betrag |
|---|---|
| Externe Einstellung Teamleiter | 18.000 € |
| Recruiting-Kosten Ersatz Senior-Mitarbeiter | 12.000 € |
| Einarbeitung neuer Teamleiter (extern) | 24.000 € |
| Einarbeitung Ersatz Senior-Mitarbeiter | 15.000 € |
| Produktivitätsverlust (6 Mon. Demotivation + 3 Mon. Vakanz) | 35.000 € |
| Wissensverlust | 20.000 € |
| Gesamtkosten | 124.000 € |
Hätten Sie intern befördert, wären die Gesamtkosten bei etwa 35.000 Euro gelegen (inklusive Nachbesetzung der Junior-Position).
Der optimale Mix: Interne Mobilität strategisch planen
Benchmark: Ideale Verteilung
Studien erfolgreicher Unternehmen zeigen diesen optimalen Mix (Studie/Erhebung – Wert variiert je nach Quelle):
| Positionsebene | Empfohlener Anteil intern | Empfohlener Anteil extern |
|---|---|---|
| Einstiegspositionen | 10 – 20 % | 80 – 90 % |
| Fachkräfte / Spezialisten | 40 – 60 % | 40 – 60 % |
| Teamleiter / Abteilungsleiter | 60 – 75 % | 25 – 40 % |
| Bereichsleiter / Direktoren | 65 – 80 % | 20 – 35 % |
| C-Level / Geschäftsführung | 50 – 70 % | 30 – 50 % |
| Gesamtdurchschnitt | 50 – 65 % | 35 – 50 % |
ROI-Vergleich nach Unternehmensebene
| Ebene | CPH intern | CPH extern | Ersparnis pro Stelle | |
|---|---|---|---|---|
| Fachkraft | 3.500 € | 8.500 € | 5.000 € | |
| Teamleiter | 5.000 € | 18.000 € | 13.000 € | |
| Abteilungsleiter | 8.000 € | 30.000 € | 22.000 € | |
| Bereichsleiter | 12.000 € | 45.000 € | 33.000 € | |
| C-Level | 20.000 € | 80.000 € | 60.000 € |
Je höher die Position, desto größer der wirtschaftliche Vorteil der internen Besetzung.
Infrastruktur für interne Mobilität aufbauen
Investitionen und ROI
| Maßnahme | Jährliche Kosten | Erwarteter Effekt |
|---|---|---|
| Interner Stellenmarkt (Plattform) | 5.000 – 15.000 € | +20 % interne Bewerbungen |
| Talentmanagement-Software | 10.000 – 40.000 € | Systematische Nachfolgeplanung |
| Mentoring-Programm | 5.000 – 15.000 € | +30 % Beförderungsbereitschaft |
| Weiterbildungsbudget (pro MA) | 1.500 – 3.000 €/MA | Breitere Qualifikation |
| Karrierepfade definieren | 8.000 – 20.000 € (einmalig) | Transparenz, Motivation |
| Rotations- / Hospitationsprogramm | 3.000 – 10.000 € | Cross-funktionales Wissen |
Gesamtrechnung: Lohnt sich der Aufbau?
Beispiel: Unternehmen mit 500 Mitarbeitern und 80 Einstellungen pro Jahr
| Kennzahl | Ohne Mobilitätsprogramm | Mit Mobilitätsprogramm |
|---|---|---|
| Anteil interne Besetzungen | 20 % (16 Stellen) | 45 % (36 Stellen) |
| Anteil externe Einstellungen | 80 % (64 Stellen) | 55 % (44 Stellen) |
| CPH intern (Ø) | 4.000 € | 4.500 € (höhere Qualität) |
| CPH extern (Ø) | 12.000 € | 12.000 € |
| Recruiting-Kosten intern | 64.000 € | 162.000 € |
| Recruiting-Kosten extern | 768.000 € | 528.000 € |
| Gesamt-Recruiting-Kosten | 832.000 € | 690.000 € |
| Investition Mobilitätsprogramm | 0 € | 65.000 € |
| Eingesparte Produktivitätsverluste | – | 168.000 € |
| Eingesparte Fluktuation (–5 %) | – | 90.000 € |
| Rechnerischer Saldo | – | 335.000 €/Jahr |
| ROI des Mobilitätsprogramms | – | 515 % |
Entscheidungsmatrix: Intern oder extern?
Nutzen Sie dieses Scoring-Modell für jede offene Stelle:
| Kriterium | Punkte für intern (+) | Punkte für extern (+) |
|---|---|---|
| Interner Kandidat vorhanden (> 70 % Passung) | +3 | – |
| Position erfordert neue Kompetenzen | – | +3 |
| Dringlichkeit (< 4 Wochen) | +2 | –1 |
| Kulturfit kritisch | +2 | – |
| Branche/Markt-Know-how intern vorhanden | +2 | – |
| Transformationsbedarf im Team | – | +2 |
| Nachfolge für interne Position leicht | +1 | – |
| Gehaltsniveau extern > 20 % über intern | +2 | – |
| Position ist auf C-Level oder neu geschaffen | – | +1 |
| Mitarbeiter wartet auf Beförderungsmöglichkeit | +2 | – |
Bewertung:
- Intern-Score > Extern-Score: Eine interne Besetzung kann vorrangig geprüft werden
- Scores gleichauf: Beide Wege parallel prüfen
- Extern-Score > Intern-Score: Eine externe Besetzung kann naheliegen; die interne Kommunikation sollte dennoch mitgedacht werden
Praxisbeispiel: Langfristiger Vergleich über 3 Jahre
Unternehmen: 300 Mitarbeiter, 60 Einstellungen pro Jahr, 180 Einstellungen in 3 Jahren
Szenario A: 25 % interne Besetzungen (Status quo)
| Kennzahl (3 Jahre) | Berechnung | Wert |
|---|---|---|
| Interne Besetzungen | 45 × 4.000 € | 180.000 € |
| Externe Einstellungen | 135 × 12.000 € | 1.620.000 € |
| Produktivitätsverluste (extern) | 135 × 25.000 € | 3.375.000 € |
| Produktivitätsverluste (intern) | 45 × 6.000 € | 270.000 € |
| Fluktionsbedingte Nachbesetzungen | 35 × 12.000 € | 420.000 € |
| Gesamtkosten | – | 5.865.000 € |
Szenario B: 50 % interne Besetzungen (nach Aufbau Mobilitätsprogramm)
| Kennzahl (3 Jahre) | Berechnung | Wert |
|---|---|---|
| Interne Besetzungen | 90 × 4.500 € | 405.000 € |
| Externe Einstellungen | 90 × 12.000 € | 1.080.000 € |
| Produktivitätsverluste (extern) | 90 × 25.000 € | 2.250.000 € |
| Produktivitätsverluste (intern) | 90 × 6.000 € | 540.000 € |
| Fluktionsbedingte Nachbesetzungen | 20 × 12.000 € | 240.000 € |
| Investition Mobilitätsprogramm | 3 × 55.000 € | 165.000 € |
| Gesamtkosten | – | 4.680.000 € |
Ersparnis über 3 Jahre: 1.185.000 Euro (–20 %)
Das entspricht 395.000 Euro pro Jahr oder 6.583 Euro pro Einstellung im Durchschnitt.
Die häufigsten Fehler bei interner Mobilität
| Fehler | Konsequenz | Lösung |
|---|---|---|
| Nur Beförderung, keine Lateralversetzung | Eingeschränkte Entwicklungsmöglichkeiten | Auch horizontale Wechsel fördern |
| Führungskräfte blockieren Wechsel | Talente bleiben in Silos gefangen | „Talent gehört dem Unternehmen"-Kultur etablieren |
| Keine transparenten Karrierepfade | Mitarbeiter sehen keine Perspektive | Karrierearchitektur dokumentieren und kommunizieren |
| Interne Kandidaten an gleichen Standards wie externe messen | Demotivation, Frust | Potenzial stärker gewichten als aktuelle Passung |
| Nachbesetzung nicht mitdenken | Domino-Effekt, Lücken an anderer Stelle | Nachfolgeplanung für jede Schlüsselposition |
Fazit und Einordnung
Der ROI-Vergleich zwischen interner Mobilität und externer Einstellung fällt in vielen Szenarien zugunsten der internen Besetzung aus – aber nicht in allen Fällen. Die Kostenersparnis kann modellhaft bei 30 bis 60 Prozent pro Stelle liegen; zugleich werden in Studien häufig Vorteile bei Performance und Retention berichtet.
Dennoch braucht jedes Unternehmen einen gesunden Mix. Externe Einstellungen bringen neue Perspektiven, fehlende Kompetenzen und Innovation. Entscheidend ist, bewusst und datenbasiert zu prüfen, wann intern und wann extern die wirtschaftlich und organisatorisch passendere Option ist.
Drei mögliche nächste Schritte:
1. Den aktuellen Anteil interner Besetzungen zu messen und mit Benchmarks zu vergleichen, kann eine erste Einordnung liefern.
2. Ein Kostenvergleich der letzten Besetzungen intern versus extern kann die tatsächliche Differenz im eigenen Unternehmen greifbarer machen.
3. Ein Pilot mit wenigen potenziell intern besetzbaren Positionen kann helfen, Kostendifferenzen und organisatorische Nebenwirkungen besser zu verstehen.
So kann eine belastbarere Grundlage fuer die weitere Priorisierung entstehen.
Quellen
- Destatis Arbeitskosten (2025-06-01)
- Stepstone Gehaltsreport (2025-12-01)
- Bundesagentur für Arbeit (Statistik) – Fachkräftebedarf / Engpassanalyse (2025-01-01)