Einleitung
Die richtigen Fragen zu stellen ist ein wichtiger Baustein, um Fehlkäufe zu vermeiden. Eine strukturierte Due-Diligence-Checkliste kann Risiken sichtbar machen, die in einem Exposé nicht ohne Weiteres erkennbar sind, und eine fundierte Kaufentscheidung unterstützen. [1] Dieser Artikel bietet eine orientierende Fragenliste für zentrale Bereiche der Unternehmensprüfung.
1. Finanzielle Fragen
Umsatz und Ertrag
| # | Frage | Warum wichtig |
|---|---|---|
| 1 | Wie hat sich der Umsatz in den letzten 5 Jahren entwickelt? | Trendanalyse – wächst oder schrumpft das Geschäft? |
| 2 | Welcher Anteil des Umsatzes ist wiederkehrend (Verträge, Abos)? | Vorhersagbarkeit und Stabilität |
| 3 | Was sind die Top-10-Kunden und deren Umsatzanteil? | Konzentrationsrisiko identifizieren |
| 4 | Gibt es saisonale Schwankungen? In welchen Monaten? | Liquiditätsplanung und Cashflow-Management |
| 5 | Welche Produkte/Dienstleistungen haben die höchste Marge? | Fokusprodukte identifizieren |
| 6 | Wie hoch ist der Unterschied zwischen Gewinn und Cashflow? | Qualität der Erträge prüfen |
Kosten und Verbindlichkeiten
| # | Frage | Warum wichtig |
|---|---|---|
| 7 | Welche fixen und variablen Kosten gibt es? | Kostenstruktur verstehen |
| 8 | Bestehen langfristige Verbindlichkeiten (Kredite, Leasing)? | Schuldenübernahme beim Share Deal |
| 9 | Gibt es Rückstellungen oder Eventualverbindlichkeiten? | Versteckte Risiken |
| 10 | Sind alle Steuern bezahlt? Bestehen Risiken aus Betriebsprüfungen? | Steuerliche Altlasten |
| 11 | Welche privaten Kosten laufen über das Unternehmen? | EBITDA-Bereinigung |
2. Operative Fragen
Kunden und Markt
| # | Frage | Warum wichtig |
|---|---|---|
| 12 | Wie werden neue Kunden gewonnen? | Abhängigkeit von Inhabernetzwerk vs. System |
| 13 | Wie hoch ist die Kundenbindungsrate? | Stabilität der Umsatzbasis |
| 14 | Gibt es langfristige Kundenverträge? Wann laufen sie aus? | Umsatzsicherheit nach Übernahme |
| 15 | Was würden Kunden tun, wenn der Inhaber wechselt? | Inhaberrisiko einschätzen |
| 16 | Wer sind die Hauptwettbewerber und was ist der USP? | Wettbewerbsposition verstehen |
Mitarbeiter
| # | Frage | Warum wichtig |
|---|---|---|
| 17 | Wie viele Mitarbeiter gibt es? Welche Qualifikationen? | Personalstruktur verstehen |
| 18 | Wie hoch war die Fluktuation in den letzten 3 Jahren? | Arbeitsklima und Bindung |
| 19 | Wer sind die Schlüsselpersonen? Würden sie bleiben? | Risiko des Know-how-Verlusts |
| 20 | Gibt es laufende Arbeitsrechtsstreitigkeiten? | Finanzielle Risiken |
| 21 | Wie sind die Gehälter im Branchenvergleich? | Kostenposition und Nachverhandlungspotenzial |
| 22 | Bestehen betriebliche Altersvorsorge-Verpflichtungen? | Langfristige Verbindlichkeiten |
Prozesse und Systeme
| # | Frage | Warum wichtig |
|---|---|---|
| 23 | Welche IT-Systeme werden eingesetzt (ERP, CRM, Buchhaltung)? | Modernisierungsbedarf und Datenqualität |
| 24 | Sind Geschäftsprozesse dokumentiert? | Übergabefähigkeit |
| 25 | Gibt es ein Qualitätsmanagementsystem? Zertifizierungen? | Professionalisierungsgrad |
| 26 | Wie werden Angebote kalkuliert? | Margentransparenz |
3. Rechtliche Fragen
| # | Frage | Warum wichtig |
|---|---|---|
| 27 | Welche Rechtsform hat das Unternehmen? | Haftung, Steuern, Kaufstruktur |
| 28 | Bestehen gewerbliche Schutzrechte (Marken, Patente)? | Intellectual Property sichern |
| 29 | Gibt es laufende oder drohende Rechtsstreitigkeiten? | Finanzielle Risiken |
| 30 | Welche Genehmigungen und Lizenzen sind erforderlich? | Betriebsfortführung sicherstellen |
| 31 | Gibt es Umweltaltlasten oder Kontaminierungen? | Sanierungspflicht und Haftung |
| 32 | Wie lauten die wesentlichen Vertragsklauseln (Miet-, Liefer-, Kundenverträge)? | Fortbestand und Kündigungsrisiken |
| 33 | Besteht ein Wettbewerbsverbot für den Verkäufer? | Schutz vor Konkurrenz durch den Altinhaber |
4. Strategische Fragen
| # | Frage | Warum wichtig |
|---|---|---|
| 34 | Warum wird das Unternehmen verkauft? | Das wahre Motiv kennen [3] |
| 35 | Wie lange ist der Verkäufer bereit, in der Übergangsphase zu helfen? | Übergaberisiko minimieren |
| 36 | Welche unmittelbaren Investitionen sind nach dem Kauf nötig? | Zusätzlichen Kapitalbedarf einplanen |
| 37 | Was sind die größten Wachstumschancen? | Wertsteigerungspotenzial identifizieren |
| 38 | Was sind die drei größten Risiken für das Geschäft? | Ehrliche Einschätzung des Verkäufers |
| 39 | Wie sieht die Branche in 5–10 Jahren aus? | Zukunftsfähigkeit bewerten |
| 40 | Funktioniert das Geschäft auch ohne den aktuellen Inhaber? | Die Schlüsselfrage für jeden Käufer |
5. Praxisbeispiel: Due-Diligence-Fragebogen in Aktion
Ausgangssituation:
Lisa, 36, prüft den Kauf einer Physiotherapiepraxis mit 6 Therapeuten. Kaufpreis: 280.000 €.
Ausgewählte Fragen und Antworten:
| Frage | Antwort | Bewertung |
|---|---|---|
| Umsatzentwicklung 3 Jahre? | +5 %, +3 %, +2 % | ✓ Wachsend, aber abflachend |
| Wiederkehrende Umsätze? | 60 % Stammkunden | ✓ Gute Basis |
| Top-Kunde > 20 %? | Nein, max. 8 % | ✓ Diversifiziert |
| Mitarbeiterfluktuation? | 1 Wechsel in 3 Jahren | ✓ Sehr niedrig |
| Schlüsselpersonen bleiben? | 5 von 6 fest zugesagt | ✓ Übergabe gesichert |
| Prozesse dokumentiert? | Teilweise | ⚠ Nachholbedarf |
| Investitionsbedarf? | Neue Behandlungsliegen: ca. 15.000 € | ✓ Überschaubar |
| Mietvertrag? | 8 Jahre Restlaufzeit, ortsübliche Miete | ✓ Sicher |
| Warum Verkauf? | Inhaber geht in Rente (63) | ✓ Nachvollziehbar |
| Funktioniert ohne Inhaber? | Inhaber behandelt noch 20 h/Woche selbst | ⚠ Teilweise inhaberabhängig |
Gesamteinordnung: Das Zielunternehmen wirkt grundsätzlich nachvollziehbar, zeigt aber eine erkennbare Inhaberabhängigkeit. Die Zusage von 5 Therapeuten reduziert dieses Risiko, ersetzt jedoch keine konkrete Übergabeplanung. Eine mögliche Konsequenz wäre, die Übernahme nur mit einer vertraglich sauber geregelten Übergabebegleitung weiterzuverfolgen.
Nachverhandlung basierend auf Due Diligence (Kalkulationsbeispiel):
Ursprünglicher Kaufpreis: 280.000 €
– Investitionsbedarf Liegen: -15.000 €
– Risikopuffer Inhaberabhängigkeit: -10.000 €
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Verhandelter Kaufpreis: 255.000 € + 6 Monate ÜbergabebegleitungZusammenfassung und Einordnung
1. Systematisches Fragen ist meist hilfreicher als eine rein spontane Prüfung. Eine strukturierte Checkliste kann dabei helfen, Lücken in der Analyse zu vermeiden.
2. Die Frage „Funktioniert das Geschäft ohne den Inhaber?" ist oft besonders relevant. Sie hilft bei der Einordnung, ob vor allem ein übergabefähiges Unternehmen oder stark personenbezogene Arbeitsleistung übernommen wird.
3. Antworten sollten nach Möglichkeit verifiziert werden. Belege, Unterlagen und unabhängige Bestätigungen sind meist belastbarer als bloße Zusicherungen.
4. Die Verkaufsmotivation sollte nachvollziehbar sein. [2] Wenn der Hintergrund unklar bleibt, spricht das eher für zusätzliche Rückfragen und vertiefte Prüfung.
5. Zusätzliche Fragen sind häufig günstiger als übersehene Risiken. Im Zweifel ist eine vertiefte Prüfung meist sinnvoller als eine vorschnelle Zusage.
6. Due-Diligence-Ergebnisse können als Verhandlungsgrundlage dienen. Identifizierte Risiken und Investitionsbedarfe lassen sich oft sachlich in Preis- und Strukturgespräche übersetzen.
Quellen
- Mittelstandsbund Due Diligence (2025-06-01)
- Nachfolgemonitor – Empirische Studie zur Unternehmensnachfolge (2025-01-01)
- IfM Bonn – Unternehmensnachfolgen (Statistik) (2025-01-01)